In Veränderungsprozessen müssen am Ende die Mitarbeiter die Veränderungen im Alltag umsetzen. Wie erreichen wir das am wirksamsten? Klar ist heute, dass es einen großen Unterschied macht, ob ich die Mitarbeiter wirklich mitnehme oder sie später „einfange“. Werden die Mitarbeiter erst später „eingefangen“, ist jede Veränderung ein neuer Kraftakt für die gesamte Organisation. Werden die Mitarbeiter mitgenommen, kann Veränderung fast zum Selbstläufer werden. Wie enorm die Unterschiede der beiden Vorgehensweisen im Detail sind, haben wir für Sie zusammengefasst.

 

Alternative 1: „Mitarbeiter einfangen“

Die klassische Variante

Ausgangspunkt: Probleme oder Verbesserungsmöglichkeiten werden erkannt. Ausgewählte Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten Verbesserungsvorschläge aus und präsentieren diese der Führung. Die Führung trifft eine Entscheidung über eine umzusetzende Veränderung. Die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten konkrete Aufträge zur Umsetzung. Die Führung wird in vereinbarten Abständen über den Stand der Umsetzung informiert. Auf Hürden oder Widerstände wird reagiert. Sobald sie bemerkt werden, werden im Führungskreis Maßnahmen beschlossen, damit die Umsetzung sich nicht weiter verzögert. Die Umsetzung dieser Maßnahmen steuern wieder (die gleichen) wenigen Mitarbeiter, die mit dem Veränderungsprojekt betraut sind. Alle übrigen Mitarbeiter und Führungskräfte können sich ganz auf die Umsetzung der Neuerungen konzentrieren… und auf Widerstände, alte Gewohnheiten und Umgehungsstrategien. Die Führungskräfte und die beteiligten Mitarbeiter vertreten die Entscheidung der Führung zur Veränderung, weil die Führung das entschieden hat. Bei zunehmendem Widerstand werden die aktiven Stimmen der Vertreter der Veränderung immer ein bisschen leiser. Die Veränderung wird umgesetzt, zwar mit zeitlicher Verzögerung und hohem Aufwand für die wenigen aktiv Beteiligten, aber es läuft. Die Stimmung gegenüber den Neuerungen ist noch verhalten, aber die neuen Prozesse werden schon von alleine zur Gewohnheit für alle. Klar, dass das in der ersten Zeit alle mehr Kraft und Zeit kostet und deshalb auch mehr gemeckert wird. Alle wissen, dass sehr bald wieder neue Veränderungen kommen werden, die wieder Anstrengung erfordern werden… da teilt man seine Energie besser gut ein, anstatt zu viel auf einmal zu investieren.

Alternative 2: „Mitarbeiter mitnehmen“

Der moderne Ansatz

Probleme oder Verbesserungsmöglichkeiten werden erkannt. Das Thema wird unternehmensweit angesprochen, die Mitarbeiter werden um Ideen gebeten oder mindestens auf anstehende wichtige Veränderungen vorbereitet. Aus den betroffenen Unternehmensbereichen arbeitet ein großer Anteil der Mitarbeiter aktiv an der Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen mit. Gleichzeitig halten sie ihre Kollegen über den Stand auf dem Laufenden und greifen dabei weitere Verbesserungsvorschläge aus der Praxis ab. Besonders engagierte Mitarbeiter präsentieren der Führung die bereits praxiserprobten Lösungsvorschläge. Die Führung trifft eine Entscheidung über eine umzusetzende Veränderung. Alle Führungskräfte und alle beteiligten Mitarbeiter kommunizieren die gefundene Lösung an ihre Kollegen. Die aktiven Mitarbeiter binden ihre Kollegen in die Umsetzung ein, vermitteln glaubhaft die Vorteile und Gründe, diskutieren über Bedenken, fordern das Einhalten der neuen Arbeitsweisen kollegial ein. Die Führungskräfte und die beteiligten Mitarbeiter vertreten die Entscheidung der Führung, denn sie sind Teil der Lösung. Veränderungsverweigerer fallen im Team auf. Die Entscheidung wird auch gegen Widerstände vertreten, denn alle Beteiligten haben Argumente. Mitarbeiter und Führungskräfte berichten der Führung regelmäßig über den Stand der Umsetzung, über Hürden oder Widerstände bei Kollegen. Sie bringen dabei Vorschläge mit, wie den Widerständen in ihren Teams am besten begegnet werden kann oder haben sogar bereits eigenverantwortlich gehandelt. Die Veränderung wird umgesetzt. Hürden auf dem Weg zur Umsetzung werden direkt für Optimierungen genutzt. Die Stimmung ist überwiegend durch Aktivität und Offenheit geprägt. Positive Erfahrungen und Bestätigung von Kollegen und Vorgesetzen lassen die neuen Prozesse schneller zur Gewohnheit werden. Für die meisten Mitarbeiter ist „das Neue“ nicht negativ besetzt, sondern eben einfach nur anders. Daher ist es auch nicht anstrengender als die früheren Prozesse. Alle wissen, dass sehr bald wieder neue Veränderungen kommen werden, die wieder mit neuer Energie angegangen werden, weil es Spaß macht, nicht auf der Stelle zu stehen.

Unrealistisch? Wenn man in den Veränderungsalltag der meisten Unternehmen schaut, könnte man das denken. Denn dort herrscht noch immer überwiegend Alternative 1 vor. Aber immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile der neuen Vorgehensweise. Denn selbst bei komplexen Veränderungsprojekten und in großen Unternehmen ist es möglich, die Mitarbeiter mitzunehmen und Veränderungsprozesse dadurch deutlich zu optimieren. Viel wichtiger noch: In Zeiten permanenter Veränderungen ist Alternative 1 keine Option mehr, weil sie das Unternehmen zu viel Kraft, Zeit und Geld kostet. Die „Veränderungskosten“, die auf Unternehmen zukommen, sind ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor und müssen deutlich reduziert werden. Das gelingt nicht mit der klassischen Vorgehensweise.

Um Mitarbeiter wirklich mitzunehmen, sind drei Dinge entscheidend:

(1) Die Grundeinstellung der Führung: Wollen wir unsere Mitarbeiter wirklich mitnehmen, weil wir daran glauben, dass Veränderungsprozesse auf diese Weise effektiver und effizienter verlaufen? Alibi-Veranstaltungen, bei denen Mitarbeiter um ihre Meinung gebeten werden, die neuen Konzepte und Entscheidungen aber eigentlich schon feststehen, verhindern den gewünschten Sog-Effekt aus der Mannschaft. Solche Versuche schaden der Veränderungsbereitschaft oft nachhaltig und erschweren jeden weiteren Veränderungsprozess unnötig. Genau diese Negativ-Spirale der Veränderung gilt es zu durchbrechen – mit aktiver, positiver Führung.

(2) Die Auswahl und „Ausbildung“ der aktiv eingebundenen Mitarbeiter: Mitarbeitereinbindung sollte nicht wahllos, sondern systematisch erfolgen. Eine Auswahl nach dem Prinzip „x hat am meisten Zeit“ oder „y kann da noch was lernen“ mag aus Sicht der einzelnen Führungskraft sinnvoll sein, dem echten Veränderungsprozess dient es aber in keiner Weise. Wenn die richtigen Mitarbeiter ausgewählt und mit dem nötigen Handwerkzeug ausgestattet werden, baut sich ein Unternehmen wertvolle Multiplikatoren für die nächsten Veränderungsprozesse und Jahre auf.

(3) Die Kommunikation: Die richtigen Botschaften zur richtigen Zeit aus den richtigen Quellen an die richtigen Empfänger – einheitlich und ohne widersprüchliche Aussagen. Kommunikation im Veränderungsprozess ist nichts, was nebenbei geschieht, sondern wesentlicher Teil der Veränderungsaufgabe. Daher sollte es auch ebenso gut geplant, strukturiert und professionell umgesetzt werden, wie es z. B. bei Prozessanalysen oder Maßnahmenplänen der Fall ist. Eine solche gesteuerte und abgestimmte Kommunikation ist absolut keine Selbstverständlichkeit, sondern wird meist viel zu stiefmütterlich behandelt. Kommunikation ist ein Handwerk, das man erlernen kann – aber eben auch erlernen muss. Selbst kommunikative Menschen kommunizieren nicht automatisch gut und die beste Kommunikation einiger weniger kann durch schlecht abgestimmte Botschaften eines einzelnen wieder unwirksam werden. Doch genau das muss Kommunikation leisten: Sie muss wirken! Sonst ist sie nutzlos.